任我行CRM在BP代理商中的實施應(yīng)用呈現(xiàn)

      任我行CRM在BP代理商中的實施應(yīng)用呈現(xiàn)

      英國石油公司（British  Petroleum 簡稱BP）是世界上最大的石油和石化集團公司之一。BP作為全球領(lǐng)先品牌，在中國市場發(fā)展了大量的經(jīng)銷商。潤滑油作為四大石油產(chǎn)品之一，是關(guān)系國計民生的重要商品，也是石油化工公司展示自身形象、技術(shù)水平、整體實力的重要標志。隨著潤滑油經(jīng)濟持續(xù)高速增長和行業(yè)競爭的日益白熱化，潤滑油銷售渠道模式的選擇顯得越來越重要。同時，伴隨著中國汽車產(chǎn)銷量的增長，國內(nèi)的潤滑油市場顯現(xiàn)出巨大商機。

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BP代理商在中國的管理問題
      在中國，BP潤滑油代理商存在規(guī)模小分布廣的狀態(tài)，并且因大部份屬于商貿(mào)型企業(yè)，本身不具備研發(fā)和生產(chǎn)能力，銷售團隊在大多數(shù)代理中占據(jù)較大比例。所以，代理商老總最關(guān)注業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)團隊的管理。
      1、客戶管理問題
BP代理商主要采用直銷、分銷、大客戶三種銷售模式。在整個銷售環(huán)節(jié)中，客戶管理問題突顯：客戶積累少，不斷流失；客戶資料都分散在業(yè)務(wù)人員手中，人員一旦離職，造成大量的客戶資料流失?？蛻糍Y料不完善，很多客戶資料不完善、不透明，不更新。不清楚重點客戶市場、不知道如何精準營銷。老客戶利用率低，很少做客戶的二次開發(fā)?？蛻艄芾硎侄蜗鄬υ迹鄶?shù)用EXCEL，甚至用紙質(zhì)表格來管理，沒有統(tǒng)一的標準。
      2、銷售管理問題
從目標客戶—意向客戶—成交客戶，整個銷售過程不能把控。售前環(huán)節(jié)：業(yè)務(wù)人員不知道去了解客戶哪些情況，不知道客戶有哪些需求，不清楚需要拜訪哪些人；售中環(huán)節(jié)：報價無記錄，造成多人對客戶報價不一致，直接損害公司利潤；合同、訂貨流程不標準，內(nèi)耗大，易出錯；在售后沒有及時記錄和反饋客戶的服務(wù)過程，沒有做到有據(jù)可查。更不用說主動關(guān)懷和提升客戶滿意度環(huán)節(jié)了， 在整個環(huán)節(jié)中的與客戶的有效溝通沒有沉淀，業(yè)務(wù)交接困難。
      3、內(nèi)控流程管理
BP代理商對員工的管理，主要存在對業(yè)務(wù)團隊的管理，那么銷售團隊應(yīng)該怎么管，管到什么程度，業(yè)務(wù)人員應(yīng)該做什么，做到什么程度。很多時候代理商老板和代理商員工是模糊的。
      BP代理商由于架構(gòu)相對簡單，在內(nèi)控中有以下幾個環(huán)節(jié)是最為重要的：費用管理流程、內(nèi)部訂貨流程、日常員工管理流程。以出差管理流程為例，公司內(nèi)部主要存在如下問題：出差前不做申請，上級主管都不清楚員工去哪兒了；出差不做成本控制，比如說要定機票的，都要準備出差了才臨時定，造成價格很高，主管或老板不批的話，又會產(chǎn)生情緒；出差后不總結(jié)、費用報銷不及時；想要查詢某個時間段，在某個客戶身上花費的差旅費，無從下手，對營銷對象的費用比無法得到管理數(shù)據(jù)，等等。

      任我行CRM之BP代理商管理咨詢方案
      任我行公司(www.wecrm.com)在深度調(diào)研與分析BP代理商的管理問題后提出：針對BP代理商，應(yīng)該建立起以“五講四每”為管理核心的二維目標管理法；應(yīng)該建立以“客戶為中心”的業(yè)務(wù)管理體系，形成客戶中央數(shù)據(jù)庫；應(yīng)該建立內(nèi)部知識體系和人才培養(yǎng)系統(tǒng)，以及讓企業(yè)能長遠發(fā)展的“企業(yè)文化輸出平臺”，搭建標準化的工作模式，即：
      工作模式標準化——高效協(xié)同的目標管控執(zhí)行體系
      業(yè)務(wù)管理標準化——透明化客戶&業(yè)務(wù)管控體系
      知識體系標準化——人在有改善，人走無影響
      文化建設(shè)標準化——管理者的道場 筆桿子里面出政權(quán)

      任我行CRM在BP代理商的應(yīng)用呈現(xiàn)
      1、客戶管理
      針對潤滑油渠道市場的行業(yè)特性，首先對客戶進行分類整理。如：直銷市場中的零售店有：修理廠，汽配專營店，潤滑油專賣店，養(yǎng)護店，快保店，快修店，以及車隊，4S店；渠道市場客戶有：二級分銷商、批發(fā)商。行業(yè)重點客戶包括：4S品牌集體、公交車隊、出租車公司、商品砼車隊等等。
建立起客戶中央數(shù)據(jù)庫，將客戶“集中管理”；將客戶的資料基本要素和管理要素進行管理，體現(xiàn)客戶的“完整性”，根據(jù)不同的客戶主分類，設(shè)置不同的管理模版，并在軟件中實現(xiàn)；客戶資料不僅僅只體現(xiàn)為客戶資料的管理，而成為員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)表，員工根據(jù)公司需要掌握的客戶信息，去了解客戶的情況，并及時做更新；售前售中售后圍繞客戶的所有管理資料都一目了然，圍繞客戶的協(xié)同更加方便和精準；客戶資料是根本，完善了客戶信息后，系統(tǒng)提供二次營銷的工具，幫助業(yè)務(wù)人員做精準營銷和客戶關(guān)懷。
      2、員工執(zhí)行力管理
      鑒于該行業(yè)的銷售模式，銷售人員的考核大多以月度考核為主。在月度目標分解后，遵循任我行CRM（www.wecrm.com）提供的“五講四每”原則，結(jié)合數(shù)字目標和行動目標，關(guān)注到一周的工作安排，圍繞客戶的業(yè)務(wù)管理進行全程記錄。
      圍繞客戶的所有拜訪記錄，全部沉淀下來，離職不用交接；圍繞目標的分解，落實到每一周，數(shù)字目標和行動目標一目了然；全公司業(yè)務(wù)體系形成統(tǒng)一的匯報標準：有目標-有計劃-有成果-有總結(jié)的工作模式；上級可以及時的指導(dǎo)員工的工作，快速批注，快速下達指令；老板可以隔級關(guān)注，了解到整個業(yè)務(wù)團隊的執(zhí)行情況：穿透式的周目標對比，清晰的日程拜訪記錄。
      3、流程管理
      BP代理商在日常管理中，需要涉及到幾大類的流程管理：業(yè)務(wù)/銷售類、費用類、行政類。首先，將這些流程進行分類；然后，根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程的特點自定義工作流，進行業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)和審核。相對傳統(tǒng)的用紙張簽字的方式，流程管理在軟件工具上的應(yīng)用，體現(xiàn)的更為快捷、智能和方便，大大提升了工作效率。
      4、搭建知識管理和企業(yè)文化平臺
      BP代理商的業(yè)務(wù)人員普遍偏年輕化，流動相對較快，對業(yè)務(wù)人員建立起24小時的圖書館，可以隨時下載和學(xué)習(xí)產(chǎn)品資料；建立起員工的學(xué)習(xí)園地，鼓勵員工分享成功案例，并將這些成功經(jīng)驗作為公司的經(jīng)驗沉淀下來；建立起人才復(fù)制和培養(yǎng)的體系：產(chǎn)品資料、學(xué)習(xí)資料、案例分享形成開放和共享的知識平臺；老板可以隨時在系統(tǒng)發(fā)表文章：戰(zhàn)斗檄文、龍虎榜、心靈雞湯，讓老板的聲音可直接傳達到基層員工；形成整個公司零距離的溝通平臺；擴展應(yīng)用：可將代理商也納入到平臺中管理，直接發(fā)布產(chǎn)品促銷信息、產(chǎn)品資料，價格政策等，代理商也可通過平臺訂貨和處理商務(wù)流程，等等。

      成都BP代理商四川德興源貿(mào)易公司反饋：
      任我行CRM結(jié)合BP代理商的實際管理需求，應(yīng)用“局外管理”的統(tǒng)一管理模式對我公司CRM進行實施和落地。系統(tǒng)上線后，我公司管理得到大幅提升，具體表現(xiàn)為：首先，以前傳統(tǒng)的EXCEL、用郵件或QQ提交周報、日報的模式，現(xiàn)在全部轉(zhuǎn)移到了系統(tǒng)中，更方便對比和查找，上級更能關(guān)注到每個員工的執(zhí)行情況。其次，客戶管理的優(yōu)化幅度很大，從不管理，不知道怎么管理，到搭建起中央數(shù)據(jù)庫，并能圍繞客戶將整個公司的售前、售中、售后全部關(guān)聯(lián)起來，查費用、查價格申請等都非常方便。最后，任我行CRM將傳統(tǒng)的手工管理用系統(tǒng)管理起來，提升了效率，也減少了溝通成本，事情都按照系統(tǒng)上做好的流程填寫即可，很大程度的解放了一把手。

      任我行(www.wecrm.com)作為中國企業(yè)管理軟件的領(lǐng)導(dǎo)廠商及CRM研發(fā)廠商的創(chuàng)始者和領(lǐng)導(dǎo)者，從2000年創(chuàng)立以來，14年間為3萬多家各行業(yè)用戶提供CRM咨詢與軟件服務(wù)。任我行CRM的使命是：推動企業(yè)自動運營，打造局外管理企業(yè)家！為此使命，任我行一直在努力！